Методы выявления потребности в обучении. Анкета “Потребность в обучении” для сотрудников предприятия общественного питания Анкета на выявление потребности в обучении
Компании живут в динамичной рыночной среде, в окружении конкурентов. Постоянно меняющиеся внешние условия требуют постоянной внутренней подстройки компании по требования рынка. Одни сотрудники идут на повышение, другие только начинают вливаться в новый коллектив, кто-то замещает коллегу на время отпуска...
Очень часто складывается ситуация, когда руководство компании понимает, что существует необходимость в развитии персонала, проведении тренинга продаж обучении персонала, но не знает чему именно учить персонал. Выявление потребностей обучения – это методика, которая позволяет четко и ясно определить, кого и чему в компании необходимо научить.
Источникам возникновения потребностей в обучении, как правило, являются:
Изменения во внешней обстановке (экономической, правовой);
Технологические изменения;
Изменения стратегии, бизнес-плана, структуры фирмы, а также товаров и услуг, предоставляемых фирмой; движение персонала внутри фирмы.
Потребности в обучении, как правило, возникают на уровне организации, подразделения и отдельных сотрудников. Субъекты, выявляющие потребность в развитии персонала компании, - это не только руководство организации, но и менеджер по персоналу (тренинг-менеджер), руководители подразделений и сотрудники.
Способы выявления потребностей в обучении
Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения, кого и чему необходимо обучать.
Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней формулируются основные критерии, определяющие необходимые и реально существующие знания. Фактически содержание анкеты должно быть не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения. Ответы на вопросы анкеты помогут сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению.
Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников
Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный "масштаб" и различную скорость протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, бывают не так уж часто. Значительно чаще происходят изменения в рамках отдельных подразделений и направлений работы. Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений. Эти же встречи могут служить и для подготовки решений руководящих органов компании.
Для повышения эффективности бесед с руководителями и сотрудниками целесообразно использовать специально разработанные для этой цели опросники.
Анализ специальной внешней информации
Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (например, экономической и правовой). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.
Анализ информации и получение выводов из нее, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, является, конечно, в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и тренинг-менеджер должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.
Анализ изменений технологии
Основные технологии, используемые в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения. Не всегда изменения технологии работы столь очевидны. Например, к технологическим относятся и нематериальные изменения, такие как изменения документооборота, включая появление новых видов и форм документов.
Анализ решений руководящих органов фирмы
Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (Совета директоров, Правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета компании.
Еще лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке - лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.
А самый идеальный вариант - это когда не тренинг-менеджер и не директор по персоналу, а сами руководители подразделений, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.
Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы
Любая компания, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников, выстраивая для них планы карьеры. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.
Фирма, имеющая высокий уровень планирования карьеры, может составлять типовые планы - что-то вроде "маршрутов карьеры", снабженных "указателями направления" в виде обязательных учебных и иных развивающих мероприятий. Эти планы должны быть известны всем сотрудникам соответствующих подразделений. В этом случае они будут ясно представлять, чего им необходимо добиться и какое обучение пройти, чтобы продвинуться по служебной лестнице.
Итак, мы можем сказать, что методика выявления потребностей в обучении строится на следующих принципах: обучение эффективно только в том случае, если преследует конкретную цель. Цель обучения в свою очередь может быть определена только при условии, что выявлены и проанализированы потребности в обучении персонала.
Анализировать в данном случае требуется то:
Как работает компания и как она должна работать в идеале.
Какими навыками и способностями обладают сотрудники, и какими должны обладать согласно потребностям компании.
Какие функции выполняет каждый из сотрудников, и какие должен выполнять согласно занимаемой должности
Выявление потребностей в обучении должно проводиться:
Для всей компании в целом
Для групп сотрудников (например, сотрудников одного отдела)
Для каждого сотрудника в отдельности.
Выявленные потребности должны быть обобщены с целью выделения приоритетных областей для обучения и форм обучения.
Результаты такого обобщения будут содержать следующую информацию:
Количество сотрудников в каждой группе
Количество сотрудников требующих обучения
Необходимый тип обучения (обучение на рабочем месте или обучение вне компании)
Первоочередные задачи по обучению.
| Метод | Краткая характеристика |
| Аттестация и подготовка индивидуального плана развития | В процессе аттестации (специальной беседы) работник обсуждает с руководителем структурного подразделения перспективы своего профессионального развития. В результате составляется индивидуальный план развития, который передается в службу управления персоналом, где он оценивается с точки зрения соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и при необходимости корректируется. Обобщенные планы развития работников становятся частью программы профессионального развития персонала организации в целом. |
| Профессиональное и психологическое тестирование | Выявляется наличие и степень развития у работника тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение результатов тестирования и портрета «идеального» работника позволяет определить направления обучения. |
| Оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом | Оцениваются возраст, базовое образование, стаж работы, профессиональный опыт, принимал ли работник ранее участие в программах обучения, уровень способностей, психологические особенности и т.д. |
| Работа с планами организации | Анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации (структурных подразделений) и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимых для их успешной реализации. |
| Наблюдение за работой персонала на рабочих местах | Позволяет получить информацию, которая впоследствии становится основой для разработки программы обучения. Информация включает типичные ситуации, возникающие в работе конкретной категории работников, а также наиболее характерные трудности. В полученной информации также содержится собственная оценка работниками навыков, необходимых для выполнения обязанностей. В результате программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах (ситуациях), которые обычно решают работники организации. |
| Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе | Анализируются недостаточное качество продукции (работ, услуг); невыполнение планов работ; уровень брака; нарушения трудовой дисциплины; жалобы и рекламации; потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий, отпусков; текучесть кадров. |
| Выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала | Например, трудовое законодательство, законодательство об охране труда, налоговое, таможенное и торговое регулирование; изменение стандартов, изменения в технологическом процессе, внедрение нового оборудования, выпуск нового вида продукции и др. |
| Опрос, анкетирование, интервьюирование | Основные направления обучения определяются исходя из представлений руководства (вышестоящих руководителей, непосредственного руководителя). Однако, только мнения руководителей недостаточно для объективных выводов о том, какой вид обучения необходим организации (структурному подразделению). Для определения потребности в профессиональном обучении необходима специальная диагностика. |
| Работа с заявками и предложениями работников | Сбор и анализ заявок и предложений работников (их непосредственных руководителей) по вопросам организации и проведения профессионального обучения. |
| Анализ стратегии развития организации | «Перевод» конкретных стратегических целей и задач организации на язык профессионального обучения. |
Кроме того, выявить потребности в профессиональном обучении помогают анализ и изучение бизнес-планов, планов технического развития, финансовых показателей деятельности организации, отзывов клиентов, предполагаемых изменений в штатном расписании, должностных инструкций, планов работы с кадровым резервом, индивидуальных показателей деятельности работников.
В результате анализа потребности в обучении служба управления персоналом определяет конкретные направления обучения . Например:
Обучение при вступлении в должность (первичное обучение);
Обучение при переходе, переводе, смене статуса;
Обучение под конкретную задачу (в том числе проект);
Обучение плановое;
Развивающее обучение (изучение смежных областей знаний, прикладных дисциплин, получение высшего (в том числе второго) образования).
Как только потребности и конкретные направления обучения определены, служба управления персоналом должна сформировать бюджет, разработать детальные учебные программы, выбрать формы и методы обучения.
Этап 2. Определение затрат на обучение (формирование бюджета обучения). Данный этап является одним из наиболее важных и ответственных. Ведь обучение – мероприятие далеко не дешевое, да и другие направления деятельности организации постоянно требуют к себе внимания. Основные затраты, необходимые для проведения обучения, включают:
- средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению (в том числе оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых компаний, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание в период обучения);
- время, затрачиваемое на обучение (время отсутствия на своих рабочих местах работников, проходящих и осуществляющих (если они являются работниками данной организации) обучение).
В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным направлением. Поэтому в «трудные времена» средства, выделяемые на профессиональное обучение, сокращаются в первую очередь. Правильный подход состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов (инвестициям в человеческий капитал), а не как к невозвратимым затратам.
Данный подход характеризуется понятием «человеческий капитал» (вспомним одну из современных теорий управления персоналом - теорию человеческого капитала). Опыт развитых стран показывает, что при прочих равных условиях доходы людей возрастают с увеличением затрат на общее и специальное образование . Для организации это означает, что инвестиции в человеческий капитал обеспечивают рост производительности. При определении затрат и оценке эффективности обучения сопоставляются затраты в настоящем и результаты в будущем. Таким образом, организация должна определять ценность будущих выгод.
Рассмотрим пример рассуждений человека (организации), определяющего целесообразность затрат на повышение квалификации в течение одного года.
Обозначим через С величину затрат на обучение. Эти затраты включают две части:
Прямые, равные стоимости обучения;
Косвенные (упущенные возможности), равные затратам, которые могли бы быть получены за время обучения.
Затраты С человек (организация) сравнивает с приращением своего дохода (заработка) после обучения. Сегодняшняя ценность будущих выгод Р определяется по формуле:
Р = S Bt / (1+r)t,
где В – ожидаемое увеличение заработка в году t ;
r – рыночная норма отдачи на капитал;
n – число лет для использования полученных знаний (предполагаемая длительность работы).
Если Р>С , то инвестиции в обучение данного вида окупаются, в противном случае надо искать другие сферы применения капитала. Чем меньше r (рыночная норма отдачи на капитал) и чем больше оптимальный прирост заработка В и число лет работы n , тем эффективнее инвестиции в повышение квалификации.
Целесообразность обучения уменьшается с уменьшением числа лет использования знаний. Так, при n=1 прирост заработка должен быть равен затратам на обучение.
Однако, говоря об эффективности инвестиций в профессиональное обучение персонала, нельзя не отметить и то, что это мероприятие может обернуться для организации большими потерями. Прежде всего, речь идет о возможном уходе работника из организации после завершения обучения . Этот факт заставляет большинство руководителей задумываться над вопросом, а стоит ли тратить большие деньги на обучение персонала, который запросто может уйти после его завершения к конкурентам? Как организация может защитить себя от таких потерь?
С этой целью с каждым направляемым на обучение работником организация должна заключать двухсторонний (или трехсторонний - с участием соответствующего учебного заведения) договор (соглашение) об обучении , существенными условиями которого являются:
Обязательное установление по окончании срока обучения трудовых отношений с организацией по полученной работником специальности на период не менее трех лет (продолжительность устанавливается в зависимости от длительности и стоимости программы обучения);
Полное или частичное возмещение организации затрат на проведенное обучение за счет ее средств, в случае увольнения работника по собственному желанию без уважительных причин или по инициативе организации за нарушение трудовой дисциплины до истечения срока, установленного договором (соглашением).
Кроме того, для организаций, направляющих средства на обучение работников, Трудовым кодексом РФ установлены :
Возможность предусмотреть в трудовом договоре обязанность работника отработать после обучения не менее установленного договором срока (ч. 3 ст. 57 ТК РФ);
Обязанность работника возместить затраты, понесенные организацией при направлении его на обучение за счет ее средств, в случае увольнения без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении работника за счет средств организации (ст. 249 ТК РФ).
Этап 3. Разработка планов и программ обучения. Обучение персонала в организации осуществляется на основе разработанных планов обучения. Различают планы обучения персонала:
Организации в целом;
Структурных подразделений.
Планы обучения персонала организации (структурных подразделений) на очередной календарный год составляются, как правило, ежегодно до 1 декабря текущего года службой управления персоналом. Основой для составления планов обучения являются:
Данные служб маркетинга и развития организации о перспективах развития направлений ее производственно-хозяйственной деятельности;
Заявки руководителей структурных подразделений о необходимости обучения специалистов соответствующего профиля.
При разработке программ обучения необходимо иметь четкое представление о требованиях(в том числе специальных), которые предъявляет данная работа к выполняющему ее работнику.
Этап 4. Выбор формы и методов обучения. Эффективность профессионального обучения в значительной степени зависит и от того, каким образом оно будет осуществляться. В разных ситуациях предпочтительными могут оказаться разные формы обучения.
ВВЕДЕНИЕ
Само понятие "Выявление потребностей в обучении" некоторым менеджерам кажется странным. "Что там выявлять?" – говорят они, обращаясь к менеджеру по персоналу или тренинг-менеджеру. "Вы нам покажите учебные программы, которые Вы предлагаете, а мы будем выбирать". Такие менеджеры неявно предполагают, что сотрудник службы персонала откуда-то знает, чему учить их подчинённых.
Некоторых из них (которые постарше) видимо ещё согревают воспоминания о советской системе экономического образования, когда в сентябре каждого года в "Экономической газете" печатались программы обучения ВСЕХ специалистов и рабочих СССР под каким-нибудь забойным лозунгом вроде пресловутого "Экономика должна быть экономной".
Те менеджеры, которые начали свою трудовую деятельность уже после благополучной кончины указанной системы, и даже, быть может, что-то знают о работе с персоналом, как правило, всё же недостаточно представляют себе механизм взаимосвязи между работой и учёбой на работе. Некоторые вообще вполне серьёзно полагают, что на работу следует принимать только обученных людей, а учиться на работе следует только самостоятельно.
Лечить такие заблуждения сложно, но можно. И начинать необходимо с доведения до руководителей фирмы понимания того, что учёба на работе – это составная часть самой работы. И потребности в обучении на работе порождают только (или в основном) интересы самой работы.
ИСТОЧНИКИ И УРОВНИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
Каковы же основные источники возникновения потребностей в обучении?
Если формулировать ответ на этот вопрос в наиболее общем виде, то можно заключить, что изменения всех видов и любого происхождения, происходящие в организации или вокруг неё, являются основным источником возникновения потребностей в обучении. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте (см. рис.10.1), и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.
Изменения во внешней обстановке
Одним из ключевых источников потребностей в обучении являются, конечно, изменения во внешней обстановке (экономической , правовой и т . п .) Об этих изменениях необходимо получить информацию, затем эту информацию необходимо довести до сотрудников. Неплохо также внести изменения в работу организации, адекватно отражающие произошедшие изменения. Все эти шаги наиболее естественно реализуются в форме обучения.
С точки зрения планирования обучения эти потребности наиболее непредсказуемы. Но они же в нашем государстве носят и наиболее неизбежный характер, поскольку обстановка у нас меняется с регулярностью погоды где-нибудь на морском побережье.
Технологические изменения
Помимо уже упомянутых изменений во внешней обстановке, важно следить за происходящими вокруг фирмы или производимыми внутри неё технологическими изменениями . Указанные изменения могут касаться всех видов технологий: производственных, маркетинговых, финансовых, информационных, логистических и даже технологий работы с персоналом.
Внутренние изменения в организации
Важными источниками потребностей в обучении являются изменения стратегии , бизнес-плана , структуры организации , ассортимента товаров/услуг , предоставляемых фирмой . В стабильном обществе именно эти внутренние изменения в организации и вызывают основную часть потребностей в обучении. В России они тоже постепенно выдвигаются на первый план.
Кадровые изменения
Наконец, потребности в обучении могут вызываться ожидаемыми кадровыми изменениями внутри организации: перемещениями, повышениями, понижениями, увольнениями по разным причинам.
Уровни возникновения потребностей в обучении
На каких уровнях управления в организации возникают потребности в обучении? Даже из перечня, приведенного выше, видно, что потребности в обучении могут возникать на трёх основных уровнях любой организации:
Организация в целом
Подразделение
Сотрудник.
Пример потребности в обучении, возникающей на уровне организации : при внедрении автоматизированной информационной системы практически весь персонал организации нуждается в обучении по двум направлениям: правила взаимодействия с другими подразделениями в рамках новой системы и конкретные приёмы и методы работы на своём рабочем месте.
Потребность в обучении может возникнуть на уровне подразделения , например, в таком случае. В подразделение производится набор большой группы новых сотрудников. Все они нуждаются в обучении по нескольким направлениям: знакомство с продуктами/услугами организации, изучение структуры организации и взаимодействие в ней, и, самое главное, освоение собственных рабочих мест.
На уровне отдельного сотрудника типичной является потребность в обучении, вызванная его перемещением, например, назначением на руководящую должность. Хороший профессионал, выдвигаемый в менеджеры, нуждается в обучении управленческим навыкам.
МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
Стоит задуматься и над тем, кто и как обязан заниматься выявлением этих потребностей.
По большому счёту, потребности в обучении должны выявлять все сотрудники организации, которые их заметят! Подобную активность в организации необходимо только поощрять. Конечно, в первую очередь, это функция, выполняемая руководством организации и руководителями подразделений всех уровней.
Однако методическую и организующую роль в этой работе должен играть служба персонала, а конкретно – тренинг-менеджер . Он должен помогать менеджерам организации в этой работе, как на уровне организации, так и на уровне подразделений, не забывая и о рядовых сотрудниках , роль которых в выявлении собственных потребностей в обучении также значительна. (Кто лучше самого сотрудника знает, чего он не знает или не умеет?)
Рассмотрим теперь способы (технологии) выявления потребностей в обучении, список которых приведен ниже:
Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников.
Анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).
Анализ результатов оценки (аттестации) работников.
Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.
Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.
Анализ специальной внешней информации.
Анализ изменений технологии.
Подготовка решений руководящих органов фирмы.
Анализ решений руководящих органов фирмы.
Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.
Анализ результатов собеседования и тестирования при приёме на работу новых сотрудников
Далеко не в каждой российской компании считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только сотрудников, полностью готовых к работе. Однако постепенно, не без участия западных партнёров, многие российские компании внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Организация такого обучения, конечно же, требует уточнения потребностей. Вот мы и возвращаемся к заголовку данного раздела!
Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет, конечно, служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.
Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации )
Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. И здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике некоторых торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих торговлю (торговых представителей, менеджеров и т. п.), – это дать сотруднику доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его, как не подходящего на данную должность. Второй – организовать в той или иной форме обучение сотрудника.
Анализ результатов оценки сотрудников
Это – традиционный для западного менеджмента метод выявления потребностей в обучения, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения. Позволю себе высказать кощунственную мысль. Может быть, этот метод и был основным в эпоху устойчивого поступательного развития бизнеса на Западе. Но в эпоху непрерывных изменений, глобализации бизнеса, слияний, поглощений и т. п. определять потребности в обучении каждого сотрудника фирмы раз в год и притом исключительно индивидуально вряд ли рационально. Это – о западном бизнесе. Ну а в России, где стабильностью и не пахнет, ждать января, чтобы спланировать обучение менеджера Иванова в следующем декабре … Продолжите фразу сами.
Тем не менее, упускать возможность оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить типичные разрывы и спланировать их устранение всё же не вредно. Главное, на мой взгляд – не возлагать излишних надежд на этот метод и не считать его единственным.
Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников
Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения кого и чему необходимо обучать.
Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней должны быть сформулированы основные элементы возможного зазора между необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание анкеты должно быть не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения.
Ответы на вопросы анкеты помогут сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению.
Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников
Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный "калибр" и различную скорость протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще происходят изменения в рамках отдельных подразделений и направлений работы.
Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим, одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений.
Эти же встречи могут служить и для подготовки решений руководящих органов компании (см. выше).
Для повышения эффективности бесед с руководителями и сотрудниками целесообразно использовать специально разработанные для этой цели опросники.
Анализ специальной внешней информации
Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.
Анализ информации и получение выводов из неё, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, является, конечно, в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и тренинг-менеджер должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.
Анализ изменений технологии
Изменения технологий, используемых в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.
Не всегда изменения технологии работы столь очевидны. Например, к технологическим относятся и нематериальные изменения, такие как изменения документооборота, включая появление новых видов и форм документов.
Анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке )
Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений её руководящих органов (Совета директоров, Правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета компании.
Ещё лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке – лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.
А самый идеальный вариант – это когда не тренинг-менеджер и не директор по персоналу, а сами руководители подразделений, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.
Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы
Любая компания, заботящаяся о своём будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников путём выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.
РЕЗЮМЕ
Фирма, имеющая высокий уровень планирования карьеры, может составлять типовые планы – что-то вроде "маршрутов карьеры", снабжённые "указателями направления" в виде обязательных учебных и иных развивающих мероприятий. Эти планы должны быть известны всем сотрудникам соответствующих подразделений. В этом случае они ясно представляют, чего им необходимо добиться и какое обучение пройти, чтобы продвинуться.
Основным источником возникновения потребностей в обучении являются изменения всех видов и любого происхождения, происходящие в организации или вокруг неё. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.
Для выявления потребностей в обучении руководители всех уровней и служба персонала должны применять разнообразные технологии, включающие анализ информации, беседы, анкетирование и т. п. Особенно важно выявлять будущие потребности в обучении в процессе подготовки важных решений, направленных на реализацию изменений в деятельности организации.
Процесс выявления потребностей в обучении заканчивается постановкой конкретных целей обучения.
Профессиональное обучение работников необходимо в каждой компании независимо от сферы ее деятельности и формы собственности. Причем эффективное повышение квалификации сотрудников невозможно обеспечить формально, вводя приказом «сверху» стандартные, обязательные мероприятия. Определение потребностей в обучении, постоянное точечное обучение работников, организация взаимодействия с эйчарами и внутренними тренерами - обязанности каждого линейного менеджера.
Профессиональное обучение - это процесс целенаправленного формирования у сотрудников специальных знаний, развитие требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности. Выбираемые направления обучения персонала в первую очередь должны соответствовать стратегическим и операционным целям компании. Программы обучения нужно составлять на основе изучения качества персонала и с учетом задач как перспективного развития компании в целом, так и отдельных структурных ее подразделений.
Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:
при переводе работников на другие должности;
при зачислении сотрудников в кадровый резерв;
при внедрении в компании нового оборудования, новых технологий;
в целях повышения конкурентоспособности компании;
для повышения производительности труда работников;
для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.
При организации эффективного профессионального обучения персонала необходимо последовательно реализовать ряд задач:
выявить потребности в обучении;
выбрать соответствующие методы;
провести обучение;
оценить его эффективность.
Выявление потребностей в обучении
Очень важно понять, какое именно обучение необходимо вашим сотрудникам в данный момент. Чтобы определить потребности в обучении и грамотно его спланировать, используются такие технологии, как анализ задач (tsk nlysis ) и анализ исполнения (performnce nlysis ).
Проанализировать задачи, стоящие перед сотрудником, необходимо для того, чтобы определить требуемый уровень развития профессиональных компетенций и качества исполнения, то есть понять, как «должно быть». При анализе задач изучаются профиль должности, должностные инструкции и документы по планированию работы в подразделении.
Анализ исполнения помогает определить реальное состояние дел, в том числе выявить недостатки, то есть понять, как «это происходит на самом деле». При анализе деятельности могут быть использованы следующие методы: наблюдение, беседа с сотрудником, профессиональное и психологическое тестирование, анкетирование (Приложение 1 ); проведение фокус-групп*; оценка профессиональной деятельности или аттестация (см. ).
При проведении анализа исполнения необходимо получить ответы на такие вопросы:
Сталкивается ли сотрудник с проблемами при выполнении своей работы?
Что свидетельствует о существовании проблем?
С чем связано возникновение проблем, как сотрудник к ним относится?
Что должен сделать работник (группа сотрудников) для решения проблем?
Какие альтернативы решения проблем существуют?
Насколько эффективны имеющиеся способы решения проблем, можно ли их оптимизировать?
Сможет ли работник это сделать?
Поможет ли обучение сотрудника в решении проблемы?
Проведенные анализ задач и анализ исполнения позволяют увидеть разницу между требующимся и существующим уровнями развития профессиональных компетенций. Это дает возможность «адресно» определить потребность в обучении. Наиболее точно выявить потребность в обучении сотрудников структурного подразделения может линейный менеджер этого подразделения. При этом он обязательно должен тесно взаимодействовать с менеджером по персоналу, который непосредственно организует обучение работников всей компании, оказывает консультационную и методическую помощь линейным менеджерам.
Выбор методов обучения
После определения потребностей в обучении необходимо четко сформулировать цели профессионального обучения : чему конкретно мы хотим обучить своих сотрудников. Далее необходимо выбрать наиболее эффективные методы профессионального обучения. Рассмотрим самые распространенные из них.
Тренинг - групповая форма обучения (12–16 человек). Преимущественно направлен на отработку навыков и освоение новых технологий работы. Продолжительность тренинга в среднем - два-три дня. Основные методики, используемые при его проведении: упражнения, ролевые игры, мини-лекции, работа в малых группах, мозговой штурм, разбор кейсов (ситуационный анализ), обмен опытом и др.
Семинар - групповое обучение (участвуют до 100 человек). Преимущественно направлен на передачу новых знаний. Продолжительность в среднем - от полдня до трех. Основные методики, используемые при проведении семинаров: лекции и ответы на вопросы.
Наставничество (коучинг) - индивидуальное обучение на рабочем месте (непосредственно в процессе выполнения функциональных обязанностей). Продолжительность такого обучения чаще всего совпадает с длительностью испытательного срока. Наставник назначается из числа опытных и профессионально успешных сотрудников, им может выступать и непосредственный руководитель. Важный нюанс: чтобы обеспечить эффективность такой формы обучения, наставник должен быть хорошо подготовлен и мотивирован.
Менторство - индивидуальная форма развития и обучения. Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его. Ментор как бы «покровительствует» подопечному, дает своему «протеже» советы и оказывает практическую помощь. Значение понятия «менторство» шире, чем понятия «коучинг». При коучинге концентрируются на развитии навыков или компетенций, в то время как менторство связано с передачей не только объективных знаний, но и индивидуальных методов деятельности, субъективных взглядов, личного отношения к жизни (бизнесу). Непосредственный руководитель не может выступать в качестве ментора, им может быть только представитель высшего управленческого звена или внешний консультант.
Ротация - перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое в рамках одного структурного подразделения или в рамках всей компании. Ротация позволяет решить одновременно несколько важных задач:
стимулировать деятельность работников, предоставив им возможность горизонтального перемещения, содействующего росту профессионализма;
обеспечить взаимозаменяемость сотрудников в отделе;
повысить квалификацию работников.
Выбирая метод профессионального обучения для ваших сотрудников, необходимо учитывать поставленные цели и задачи, а также имеющиеся ресурсы.
Проведение обучения
После того как выявлены потребности в обучении, сформулированы его цели и задачи, определены методы, можно приступать к следующему этапу - собственно организации и проведению обучения сотрудников. В зависимости от размеров компании, наличия ресурсов и ограничений во времени обучение может проводиться как внутренними силами компании (непосредственный руководитель, опытный сотрудник, менеджер по персоналу, внутренний тренер и др.), так и с привлечением внешних подрядчиков - тренинговых и консалтинговых компаний или фрилансеров (независимых тренеров и консультантов).
При организации и проведении профессионального обучения очень важно руководствоваться следующими основными принципами:
Тема обучения должна иметь непосредственное отношение к профессиональной деятельности участников, быть важной и актуальной для них.
Сотрудникам необходимо принимать активное участие в учебном процессе, а для этого они должны быть мотивированы к приобретению новых навыков и знаний.
Абсолютно новая для участников информация должна быть «закреплена» за счет повторения, отработки в упражнениях, при подготовке и проведении презентаций и т. д.
Участникам необходимо постоянно предоставлять обратную связь, например, включать в процесс обучения профессиональные соревнования, подводить итоги, делать резюме на каждом отдельном этапе обучения и др.
Исследования показали, что результативность обучения на 60% зависит от грамотно проведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выбор актуальной программы обучения, привлечение нужного тренера или консультанта); на 20% - от профессионализма тренера и на 20% - от «включенности», мотивированности и желания самих обучающихся. Обучение не может быть эффективным, если сотрудники рассматривают его лишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время (особенно если обучение проходит на выезде); продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме; отсидеться в уголке или, напротив, привлечь к себе внимание. При подобном отношении к обучению человек не только сам не сможет воспользоваться новой информацией, усвоить материал и отработать навыки, но и будет отвлекать коллег. Наличие в группе таких «отдыхающих» может вызвать «цепную реакцию» отключения. В данном случае вообще не приходится говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, о совершенствовании знаний и умений (а, следовательно, и об оправданности инвестиций). Поэтому очень важной задачей линейного менеджера и менеджера по персоналу является формирование позитивного отношения сотрудников к планирующемуся обучению, настрой их на продуктивную деятельность.
Оценка эффективности проведенного обучения
Заключительный этап работы - оценка эффективности проведенного профессионального обучения и анализ изменений в деятельности сотрудников. Для оценки можно воспользоваться хорошо зарекомендовавшей себя на практике четырехуровневой моделью Д. Киркпатрика (Donld Kirkptrick ).
1-й уровень - реакция участников на обучение. Оценивается, как правило, непосредственно после обучения или на следующий день. Менеджер по персоналу раздает участникам анкеты (Приложение 2 ) и просит изложить свое мнение о программе, тренере и об организации учебного процесса в целом. Полученная информация обобщается и анализируется.
2-й уровень - усвоение информации. Неполное усвоение полученной информации - явление физиологическое. Если совершенно новые для человека сведения не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации. Соответственно, через неделю имеет смысл «замерять» уровень того, насколько новые знания усвоились, закрепились в памяти участников обучения. Для этого можно использовать либо интервью с ними, либо подготовленные заблаговременно тесты/опросники.
3-й уровень - изменение поведения. На этом уровне важно определить, насколько новые знания, а также приобретенные навыки и умения закрепились в реальной профессиональной деятельности участников. Поскольку период доведения навыка до автоматизма составляет 21 день, проводить оценку на этом уровне лучше через месяц после прохождения обучения. В качестве инструмента чаще всего используется наблюдение.
4-й уровень - влияние на бизнес-результаты. Замерять конкретные результаты проведенного обучения целесообразно через три-шесть месяцев. Именно такой период необходим человеку для того, чтобы осознать изменения и «переварить» новые знания, окончательно закрепить новые способы поведения в профессиональной деятельности. При оценке и анализе бизнес-результатов используются количественные и качественные показатели работы отдельного сотрудника или структурного подразделения. Производят такой анализ совместно линейный менеджер и менеджер по персоналу.
Приложение 1
Анкета для выявления потребностей в обучении
(заполняется сотрудником)
Приложение 2
АНКЕТА
для оценки пройденного обучения
_____________________
* Фокус-группа
- это метод сбора и анализа информации, который позволяет изучить потребности, особенности сотрудников компании, уровень их подготовленности; установить рамки, сроки и тенденции обучения организации; четко определить участие менеджмента, специалистов и сотрудников компании в процессе обучения.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
- 1. Форма для заполнения «Определение потребности в обучении» АНКЕТА1. Полное наименование подразделения:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2. Заинтересовано ли подразделение в обучении (повышении квалификации)своих работников? (отметить «+») ДА НЕТ 1. Каковы цели организации? 2. Какие задачи должны быть выполнены при достижении этих целей? 3. Как должен себя вести сотрудник для выполнения поставленных перед ним задач? 4. Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, отношении для выполнения нынешних и будущих задач? 5. В чем именно состоит разница между нынешней и желаемой ситуацией?Какие направления (темы) обучения необходимы и актуальны работникамвашего подразделения? Тема Категория работников, нуждающихся в обучении Руководители Работники ОП (укажите, кто именно) (укажите, кто именно)
- 2. Форма для заполнения «Определение потребности в обучении»4. Укажите желаемые способы получения знаний по интересующим Васнаправлениям (отметить «+»)Участие в учебных семинарах, конференциях, круглых столах и т.д.Получение учебных материаловКонсультации с экспертамиДругое (укажите, как именно)5. Какую поддержку/информацию от экспертов/тренеров Вы хотели быполучить?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6. Информация о лице, заполнившем анкетуФ.И.О. __________________________________________________________Должность __________________________________________________Личная подпись ___________________________________________________ БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА СОТРУДНИЧЕСТВО!
